El trabajo remoto no es un problema, el apego a las prácticas de la oficina es un problema | Alexia Cambon

[ad_1]

THe aquí algunos momentos de la historia del trabajo tan decisivos como el que nos encontramos hoy. Se necesitó una pandemia para normalizar el trabajo remoto y, a pesar de los temores de muchos directores ejecutivos, la mayoría de las organizaciones no han experimentado una pérdida demostrable de productividad. Hoy en día, la fuerza laboral mundial reclama su derecho a conservar la autonomía que ha ganado gracias a una mayor flexibilidad. las sociedades se están abriendo de nuevo. Antes de la pandemia, no era raro que un empleador pidiera a su personal que justificara su necesidad de trabajar desde casa. Después de la pandemia, los empleados pueden pedir a los empleadores que justifiquen la necesidad de acudir a la oficina.

Sin embargo, muchas organizaciones todavía se resisten a este futuro más flexible. Argumentan que el bienestar de los empleados se ve comprometido al trabajar de forma remota y que, a menos que los lleven de regreso a la oficina, muchos más sufrirán de «fatiga del zoom».

Pero el trabajo remoto en sí mismo no es el problema. El problema es que, si bien la mayoría de los trabajadores de oficina hoy en día trabajan desde casa, la forma en que trabajamos sigue siendo inherentemente centrada en la oficina. Durante los últimos nueve meses, mi equipo y yo hemos explorado cómo mantener esta forma de trabajar en un entorno remoto es, de hecho, lo que causa un daño significativo a los empleados. Nunca es una buena idea forzar una clavija cuadrada en un agujero redondo. En el entorno actual, el trabajo centrado en el escritorio es una clavija cuadrada y el entorno remoto es un agujero redondo.

Casi todas nuestras prácticas laborales, cuando trabajamos, dónde trabajamos, cómo trabajamos, están diseñadas en función de la ubicación. Peor aún, fueron diseñadas hace décadas, y es solo ahora, con la pandemia forzando el cambio, que hemos tenido la oportunidad única de desafiar estas estructuras.

Toma el «cuándo» del trabajo. Por defecto, nuestros días están organizados en torno a las 9-5, un sistema que Henry Ford formalizó para los trabajadores de las fábricas en los Estados Unidos en 1926. Sin embargo, muchos de nosotros no trabajamos en las fábricas. ¿Por qué aferrarse a este día lineal como el único momento en el que se puede trabajar? Más importante aún, el día lineal no se adapta al entorno remoto donde no tenemos señales concretas para comenzar o terminar nuestro día de trabajo, como el viaje al trabajo o el código de vestimenta: el 40% de la fuerza laboral remota está trabajando cada vez más. horas.

¿Qué pasaría si las organizaciones miraran fuera de esta forma de trabajar y confiaran en los empleados para establecer un horario no lineal, basado en sus circunstancias individuales, que los mantuviera saludables, cuerdos y productivos?

¿Qué pasa con el «dónde» del trabajo? Del lenguaje que usamos se desprende claramente que la oficina todavía se considera la sede del trabajo. Incluso el término «remoto» implica que está lejos de donde normalmente se realiza el trabajo. El dominio de la oficina era necesario en una época sin Internet en el hogar ni computadoras portátiles, pero durante mucho tiempo hemos necesitado demostrar que se puede trabajar fuera de un espacio propiedad del empleador.

Quizás el hallazgo más inquietante de nuestra investigación fue el «cómo» del trabajo. Desde hace mucho tiempo se asume que la reunión sagrada es la mejor manera de colaborar para nosotros. Esta cultura de reuniones se estableció en la década de 1950, antes de los métodos de trabajo de colaborar fuera de las reuniones (en ese momento, eran las notas que se transmitían de una secretaria a otra), la velocidad y la eficiencia de hoy (correo electrónico, mensajería instantánea, discos compartidos).

Las reuniones virtuales son cognitivamente agotadoras: ¿cuándo fue la última vez que alguien sostuvo un espejo frente a usted durante su conversación en persona para que su cerebro tuviera que procesar todos sus movimientos físicos? Obligarnos a más reuniones para compensar la falta de «momentos refrescantes» en la oficina solo aumenta la fatiga; nuestro estudio encontró que los empleados tienen un 24% más de probabilidades de estar emocionalmente agotados por reuniones adicionales. ¿Qué pasa si trabajamos de forma asincrónica de forma predeterminada y establecemos límites en el tiempo que pasamos juntos durante un día o incluso una semana?

Son esos diseños de trabajo obsoletos y centrados en el escritorio los que nos cansan. No trabajamos en sistemas diseñados para el entorno en el que nos encontramos. Y hasta que las organizaciones dejen de reevaluar por qué trabajamos de la manera en que lo hacemos y de cambiar fundamentalmente aquellos aspectos que están drásticamente desactualizados e inapropiados, la fatiga seguirá aumentando. Hacer que la gente vuelva a la oficina a tiempo completo no es la respuesta: los trabajadores no quieren renunciar a la flexibilidad que les da más control sobre sus vidas. Quieren sistemas que funcionen para el entorno en el que operan.

Básicamente, debemos dejar de diseñar trabajos basados ​​en la ubicación y comenzar a diseñar trabajos basados ​​en el comportamiento humano. Los empleados trabajarán mejor, permanecerán en su organización por más tiempo y se mantendrán más saludables si se los coloca en el centro del diseño del trabajo; créame, tenemos los datos para demostrarlo.

Esto es lo que deberíamos preguntarnos: si el 9-5 nunca se hubiera inventado; si «oficina» es un término extranjero; si el concepto de una reunión sonara como un galimatías, en resumen, si hoy fuera el primer día en la historia laboral, ¿cómo se relacionaría con la forma en que trabaja?

[ad_2]

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *